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冯仑:有人才优势的城市才有行业未来

2015-08-28 10:14:35 来源:
冯仑:有人才优势的城市才有行业未来

冯仑:有人才优势的城市才有行业未来

近日,冯仑在万通控股股东会上做了一次报告,报告中冯仑表示有人才优势的城市才有行业未来。本文来自新华网。

近日,冯仑在万通控股股东会上做了一次报告,报告中冯仑表示有人才优势的城市才有行业未来。

我们在2015年工作安排的时候,有三个重大变化不能不察,不能不直面:一个是外部环境,一个是行业,还有一个是我们自身。

最大的挑战来自资本市场

当前的大背景是整个宏观经济和中国发展的转型,这个过程中区域和行业下行压力非常大,难以规避。而资本市场,包括汇率变动、金融改革等都是我们做决策时必须考虑的因素。其中对我们最大的挑战,是资本市场的成熟、发育,注册制将对上市公司的估值带来巨大影响。 整个资本市场只对六个产业或行业高估值,分别是五大新兴行业——互联网、云计算、人工智能、基因工程、大文化大娱乐大健康,加上传统的军工,而对房地产和其他传统行业估值恰当或者偏低。

有人才优势的城市才有行业未来

在中国这一轮创新驱动的增长当中,大部分二线城市是没有竞争力的。在以前靠卖地、高负债和粗放式的城市发展阶段,二线、一线城市都可以有机会。现在改为集约方式,改为以创新驱动和改革驱动模式,这对今后十年影响非常大。

创新靠机制、靠人才,而人才最多在北京、在深圳。现在成功的互联网公司60%在北京,30%在深圳,剩下10%在杭州和上海,其他城市一个也没有,这就是下一轮的基本趋势。有煤的山西不行,有矿的鄂尔多斯[0.92% 资金 研报]不行,有人才的才行。

比如做电影公司。中国电影市场马上成为全球最大的市场,单一票房记录在中国,《速度与激情》全球卖得最好的市场是在中国,一部电影卖20亿。中国电影人才肯定不在外地,在北京。

下一轮发展格局,看人才优势和体制优势。这些优势在中国6个城市:北京、上海、广州、深圳、杭州、成都。 东北最悲惨,每年流出200万人,断崖式下沉。

公司也有更年期,需要结构转化

公司自身的生命周期也是人才配置方面需要注意的。我们成长至今已是一个老民营企业。现在吹捧小鲜肉,巴结年轻人,是社会的进步。我们也曾年轻过。潘石屹办公司的时候25岁,现在51岁,当年与他一起创业的团队最小的23岁,现在也将近50岁了。我们当时的团队全都奔60,个别比我年龄还大。那时候我们能够做出相对比较好的业绩,确实也是要靠年轻,现在公司老化了是事实。

坦率地说,当人员老化,成为老民营企业时候,公司自身生命周期也到了一个阶段。公司也有更年期,公司更年期的时候需要结构转化。 我们当年20多岁时什么都不想,现在想太多,瞻前顾后左右平衡,失去勇气,当然业绩不行。20年后直面内部复杂关系,也使战略无法快速执行,这些都是我们自身的原因,是我们必须要面对和改变的,也是我们今天做出下一轮正确决策的前提。

转型要做好四件事

我们企业创办25年了,行业比较窄,做事谨慎,满足于负债率低、稳健、不进取,指望上市公司创造利润。这个心态是小媳妇心态,小脚走路,小步慢走。现在我们要由旧变新,由小变大,瞄准未来十年的竞争格局,只有这样我们才能够在未来十年保持持续增长,满足股东的期待。

为了达成这个目标,必须要做以下几件重要的事情:

第一件事,收缩战线,突出重点,裁减耗费资源但效益不大的事情。 我们要聚焦在今后十年快速增长的区域,而远离那些相对来说没有竞争力的二三线城市。

如果不在快速成长地区,我们做的任何投资,搭不了顺风,整合不了资源。在黑龙江做事情,组织资源非常困难,银行、同行都不去,配合的人很少。在北京杭州上海做事,资源整理力度会加大,很便利。

所以战略重点的区域要集中。首先是聚焦京津冀,京津冀一体化,又在首都,我们把房地产开发业收缩、加强、聚焦,在京津冀重点把已有的大区块天津、香河、怀柔,做深做透。同时,我们杭州、上海也都有项目。

我们要专注在这些有大的增长且我们又熟悉的市场。我们知道深圳未来也很好,可是我们从来没去过,就不能贸然跑过去。

第二件事,做好房地产行业的微转型和小转型。

在传统房地产行业,我们第一要做好微转型,加大附加值。我们的做法是增加现代科技的应用。大家知道,智能家居、人工智能、生物医药、健康,新的科技非常多。我们一定要做出标志性的东西,在行业中具有独特的领先技能,得有这个信心、勇气和眼光。

如果在下一轮房地产发展中,我们区域集中了,但产品不能体现瞄准未来的水准,还是在做上个时代的事情。就像我们最近看到的,很著名的一家公司做豪宅,进去以后,大家唯一的评价就是“这是过去的产品”,罗马柱、大型水晶灯、园林,这些都是上一代的产品,上一代的豪宅是这样的——炫富。因为那一代刚刚富起来,豪宅就是炫富。

今后十年是客户体验的实惠。以前做面子,今后十年做里子。做里子的时候,就是要做好科技、环保、服务。从这个角度来说,我们会坚持绿色战略,增加高科技、服务业的创新发展,提升附加值。

我们更重要的还是要加大商业模式的改进,做好房地产的小转型。小转型面临的最大挑战,就是股东对于业绩下滑能否忍受。凡是做小转型的,阶段性业绩都有所下滑。

我研究了很多世界范围内房地产公司小转型的故事,新鸿基是离我们比较近的。新鸿基在十五年的小转型中,中间在第八、第九年的时候就拉过一次抽屉,原因就是业绩下滑。因为新鸿基是靠开发销售来支持转型,但是开发销售带来的现金流量必须是在经济周期上去的时候。如果经济周期变了,住宅销售慢了,现金量不够,就支持不了出租物业的建设和持有,于是就往回拉抽屉歇三年。到第十三年的时候,又下决心再转型。这是没有办法的。就像我们一样,我们要做小转型,住宅的销售就会往下降,这就要看股东能不能接受这件事情。股东如果坚决不接受,就像汽车拐弯,一边拐弯一边车速不减,那就翻车了。

再讲一个例子,联想当时做基金业务只有1亿人民币,做了九年坚持不懈,做到了500亿。我们做基金,起步就不只1亿,但我们在股东、董事会层面上不断拉抽屉,结果耽误了时间,到现在做了不到20亿,惭愧。

所以一定要坚定。这是战略的事情,指望明天出结果是不可能的,战略决策五年以上初见成绩,十年大见成绩,这都是战略的东西。马云十五年前说让天下没有难做的生意,是战略的事情,当时如果一大堆大股东,他早就失败了。

我们现在也有商业模式的转化。商业模式转化就面临阶段性业绩下滑。我们可以类比,杨元庆当时的联想集团[8.08%]由制造业联想转为服务业联想,业绩下滑,下滑以后股东上市公司不同意,于是拉抽屉回去做制造业联想,收购IBM的PC,把规模继续扩大。我们也有一个选择,我们也可以拉抽屉,回去继续做住宅。还有一个就是坚决地转,转过去,忍受阶段性业绩下滑,像新鸿基。任何一个模式,都需要做决断。

另外,在上市公司转,还是不在上市公司转,也是一个问题。美国有过一个结论,美国当年所有的大型上市开发公司转型时候都做了一件事情——退市,铁狮门还有加州一个公司都是。这也需要做决断,不决断就没有办法。新鸿基是在上市公司里面转,结果拉抽屉,铁狮门是退市了,在非上市公司转。

还有一个是行业资本市场给不给你机会转,也是我们要研究的。

大转型看着很好,但是危险很大。如果过不去呢?

总之,我们必须经历一个在专业领域和重要节点的判断与决策。首鼠两端、犹犹豫豫,这也要那也要,怎么过得去?要做住宅,是微转型,咱就好好做住宅,别的不做。要转型,那就小转型,商用物业已经有了,三个万通中心,我们就坚决再做五个,也算过去了,也能活得很好。

这就是转型要做的决断。所以我说要坚持发展,一定要坚持运用科技、新技术来提升产品竞争力,同时要在商业模式上探讨新的发展模式。同时在已有前人经验的基础上,做出果断决策。

第三件事,对于存量资产,要创造性工作,去解决问题。

所谓存量资产,比如我们所在的大楼(阜成门万通新世界[7.60% 资金 研报]广场)。

这个资产今天回头看,由于建筑格局、政府要求、所在周边环境都发生变化,已经落后了。但是对于我们来说,这是存量资产,是新的机会。

存量资产是什么概念?现在它的面积是3万平方米,这个楼的楼板价是10万/平方米,如果我们把这个楼拆了重建呢,这叫创造性工作。这件事非常困难,我们已经研究一年多了。之前政府提出来让我们搬走,搬去廊坊,说我们小商品市场低档,原来我们的租金一年7000万,现在成了0了。这也给了我们创造性工作的动力。

第四件事,要加快国际化。

我们要借助中国中心,建设在国际上的影响力,然后围绕纽约重要区域,发展我们新的增长业务。这样做是因为现在国际化一方面是政府倡导和积极推进的国家战略,中国去年已经成为全球最大的资本输出国,常驻国外的工作人员有700万人,上学的有300万人,加在一起常驻海外的中国人就有1000万,加上每年出境人超过两亿人次,所以我们应该围绕客户需要,加强国际方面的业务扩展。

最后一方面,我们也要积极探索能够协同和推动我们发展的其他领域,也可能引入新的行业。

新兴行业无非是五大行业,互联网、云计算、人工智能、基因工程、大文化大娱乐大健康,另外还有军工,算是传统行业但最近也有优势。我们会研究新兴行业,尝试进入其他行业,但不会很多,不会同时进入很多其他行业,会选择一到两个其他行业进入,为企业发展创造一个新的格局,是我们工作的一个重点目标。

未来几年,我仍然非常有信心,能够完成转型,完成以后到了60岁我可能就退休了。所以我最后的工作就是完成转型,让公司变得更年轻,让公司有一个更好的发展前景。



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